Claim Management, Vertrieb und andere Widrigkeiten

"Wir möchten Claim Management als Methode zur Stabilisierung der kaufmännischen Projektergebnisse in unserem Unternehmen verankern", so oder so ähnlich äußern sich Führungskräfte eines Anlagenbauunternehmens, wenn wieder einmal Projekte mit Kunden nur mit "Ach und Krach" die schwarze Null geschafft haben.

"Ja, aber...", so der Vertriebsleiter des Unternehmens, "...wir müssen darauf achten, dass wir unsere Kunden nicht mit Claims verärgern. Dann kaufen diese nie wieder bei uns!" Durch diese Aussage schimmert schon durch, dass "Claims" scheinbar etwas Unlauteres sind. 

Warum wird Claim Management als negativ wahrgenommen?

Der Auftraggeber eines Projektes, von dem der Auftragnehmer im Projektverlauf eine höhere Vergütung haben möchte, ist gelinde gesagt, von dessen Forderung überrascht. Nach Unterschrift des Kaufvertrages zu erfahren, dass der Kauf teurer wird, als ursprünglich geplant, ist nie angenehm. Schnell wird hier vom Auftraggeber -unbewusst- ein Vergleich mit ähnlichen Situationen im privaten Umfeld hergestellt. "Wenn ich einen Kühlschrank kaufe, kostet der auch nur genau den Betrag, der auf dem Kaufvertrag steht. Ganz egal ob der Händler auf dem Weg zu mir mit seinem LKW im Stau stand und Mehrkosten hatte", wäre ein typischer Vergleich, der sich gut und gerne als Milchmädchenrechnung bezeichnen lässt.

Der Auftraggeber der Anlage hat das Geld, welches er in eine neue Anlage investiert, zuvor hart erarbeitet. Seine geleistete harte Arbeit war also aus seiner Sicht jetzt "für die Katz". Er hatte die Summe, welche der Auftragnehmer als Kompensation für von ihm nicht zu verantwortende Erschwernisse im Projekt verlangt, bereits für andere Zwecke vorgesehen. Neue Maschinen sollten angeschafft oder in die Entwicklung neuer Produkte investiert werden. Der Auftragnehmer hat dem Auftraggeber mit seiner jetzt präsentierten Multi-Millionen-€-Mehrforderung also einen dicken "Strich durch die Rechnung", sprich durch dessen Unternehmensplanung, gemacht. Ärgerlich das Ganze.

Die Ursache des Ärgers liegt für den Auftraggeber des Projektes schnell auf der Hand. Ursache ist doch, dass dieser Auftragnehmer sich verkalkuliert hat mit dem Preis für die Anlage. Jetzt will er mit Claim Management seine Marge aufbessern? So sieht das zumindest der Auftraggeber und ist sauer. "Der Kunde ist König. Und der Kunde bin ich", diese Haltung hat der Auftraggeber verinnerlicht. "Soll der Anlagenbauer sich nicht so anstellen wegen der paar Schwierigkeiten auf der Baustelle. Schließlich zahlen wir ihm genug Geld."

Dass der Auftragnehmer mit seinem an den Auftraggeber gerichteten Claim nur seine Marge aufbessern will, ist eine bloße Unterstellung. Das kann so sein, muß aber nicht. Es lohnt sich also, etwas genauer das Mehrforderungsverlangen des Auftragnehmers zu betrachten. Die allererste Frage ist jetzt: Warum fordert der Auftragnehmer mehr Geld? Ein Claim an einen Vertragspartner muss eine Anspruchsgrundlage im Projektvertrag oder der diesem zugrundeliegenden Rechtsordnung haben, damit er plausibel ist. Es ist also zu prüfen, mit welchem Recht (welcher Vertragsklausel, resp. welcher gesetzlichen Regelung) der claimende Vertragspartner seine Forderung nach Kompensation von Mehraufwänden im Projekt untermauert und welche ursächlichen Sachverhalte aus dem Projektverlauf für seinen Claim von ihm herangezogen und dargestellt werden. "Warum?" zu fragen bedeutet aber auch, zu erklären "warum ist der andere Vertragspartner verantwortlich für die Mehraufwände?"

Erst "warum?" und dann "wieviel?"

Hat die claimende Vertragspartei den zu ihrer Mehrforderung ursächlichen Sachverhalt dann noch prüffähig und nachvollziehbar geschildert sowie gleichermaßen dokumentiert, kann der Empfänger des Claims nicht anders, zumindest insgeheim, als einzugestehen, dass am "Claim was dran ist". Aber nur mit einer eindeutigen Anspruchsgrundlage, welche dem Claim zugrundegelegt wird, wird aus dem Claim-"Ärgernis" ein wertneutrales Ereignis, welches partnerschaftlich behandelt werden sollte. Sind der ursächliche Sachverhalt des Claims und dessen Anspruchsgrundlagen nachvollziehbar dem Vertragspartner vorgetragen, muss geprüft werden, wie hoch dessen Kompensationsforderungen für unverschuldet erlittene Erschwernisse im Projekt sind. Damit der Claim-Empfänger dies tun kann, ist der Absender des Claims in der Pflicht die Höhe seiner Mehrforderungen geeignet zu belegen. "Geeignet" bedeutet hierbei: "Im Detail prüfbar" (vgl. "Das Magische Dreieck des Claim Managements").

Trägt eine Vertragspartei im Projekt ihren an die andere Vertragspartei gerichteten Claim ohne jedwede Anspruchsgrundlage vor, bleibt bei der Beschreibung ursächlicher Sachverhalte für diesen schwammig und gibt nur Schätzungen für erlittene Mehraufwände im Projekt ab, so ist ihr aufgestellter Claim mit großer Wahrscheinlichkeit bloß Ausdruck von Gier. Gierige Partner hat niemand gerne. Mit gierigen Partnern möchte man nicht oft zu tun haben. Legt der claimende Partner aber gute Argumente für die Nachforderung auf den Tisch, die zur zitierten Vertragsgrundlage passen, schafft dies Vertrauen. Wird dies flankiert durch eine stichhaltige Claim-Dokumentation steht der Vorwurf der Gier schnell nicht mehr im Raum. Ein Auftragnehmer, der nicht gierig ist und gerechtfertigte, prüffähige Claims dem Auftraggeber vorlegt, muss nicht um seinen Vertriebserfolg fürchten. 

Gier trübt  Partnerschaften.

Kann es sein, dass nur nicht prüffähige und ungerechtfertigte Claims eines Auftragnehmers an den Auftraggeber dazu führen, dass deren Partnerschaft getrübt wird? Solcherart gestellte Claims zeugen von Gier des Auftragnehmers und führen beim Auftraggeber zu Zweifeln an dessen Verlässlichkeit. Sind solche Zweifel estmal entstanden, so wird auch die Plausibilität der vertrieblichen Zusagen des Auftragnehmers in Frage gestellt.

Somit lässt sich die Aussage "Claim Management führt zum Verlust der Kundenbindung" ersetzen durch "Gier ist ein schlechter Ratgeber für die Projektabwicklung".

Verhandeln Auftraggeber und Auftragnehmer einen Projektvertrag, so sprechen sie miteinander über ihre Erwartungen an den anderen. Sätze wie "Wir erwarten, dass Sie uns eine Anlage innerhalb von 30 Monaten errichten, die 2.500 Tagestonnen Produkt in folgender Qualität erzeugt" und "Unsere Erwartung ist, dass wir im Gegenzug 187 Mio. € Bezahlung für eine solche Anlage von Ihnen erhalten und Sie als Auftraggeber die Zufahrtsstraßen zur Baustelle innerhalb von 12 Monaten nach Inkraftsetzung des Projektvertrages gebaut haben" werden zwischen den künftigen Vertragsparteien ausgetauscht. Im Verhandlungsprozess werden die gegenseitig ausformulierten Erwartungen präzisiert und in Übereinstimmung gebracht. Ist diese Übereinstimmung erzielt, so wird der Projektvertrag unterzeichnet. Die Vertragsparteien kennen jetzt ihre Erwartungen aneinander. Glauben sie zumindest.

Was die Parteien jedoch wirklich kennen, sind lediglich die auf dem Verhandlungswege ausgesprochenen Erwartungen, welche im Projektvertrag dokumentiert sind. Die unausgesprochenen Erwartungen sind jedoch nicht im Projektvertrag niedergeschrieben. Sie sind den Parteien voneinander vielleicht noch nicht einmal bekannt? Hier sind Enttäuschungen vorprogrammiert. Der Klageweg vor Gericht ist unmöglich. Es bleibt nur der Ärger und als Resultat eine getrübte Partnerschaft mit einhergehendem Vertrauensverlust auf beiden Seiten.

Claim Management, welches Partnerschaften nicht trüben soll, fußt auf Transparenz und Aufrichtigkeit in der Vertriebsphase von Projekten. Haben Auftraggeber und Auftragnehmer sich ehrlich über ihre jeweiligen Erwartungen an das gemeinsame Projekt ausgetauscht, einen gemeinsamen Nenner gefunden und im Projektvertrag dokumentiert, dann verliert Claim Management seinen Schrecken. Beziehungen, die langfristig angestrebt werden, setzen voraus, dass man sich kennenlernt und miteinander vereinbart, was man auch voneinander erwarten kann, wenn mal was schiefgeht im Projekt. "Dann bekommen wir den Auftrag nie", sagt der Vertrieb. Probieren Sie`s doch mal aus.

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