Claim Management im Einkauf? Oder doch nicht?

Claim Management ist eine komplexe Managementdisziplin zur sachgerechten Behandlung der Konsequenzen von Abweichungen, Änderungen und Leistungsstörungen in industriellen CAPEX-Projekten. Es dient dazu, mit der gewollten und auch der ungewollten Änderung des Leistungsgegenstandes im Projekt zurechtzukommen. Absichtliche Änderungen des Vertragsgegenstandes im Projektverlauf aufgrund von Erkenntnisgewinn der Vertragsparteien ablauf- und kostenoptimiert in das Projekt zu inkorporieren, ist genauso Aufgabe des Contract & Claim Managements, wie die vorausschauende Identifizierung von drohendem Schaden für das Projekt und dessen Abwendung. Damit einher geht die vertragliche Verankerung von geeigneten Kompensationsregelungen für schuldlos erlittene Leistungsstörungen. Sprachliche Präzisierungen vertraglicher Begriffe wie "Abnahmeprozedur", "Folgeschadenausschluss", "Bauzeitverlängerung" etc. pp. sind selbstredend originäre Aufgaben des Contract & (präventiven) Claim Managements, oder etwa nicht?

Beide Vertragsparteien -Auftraggeber und Auftragnehmer- in einem Investitionsprojekt müssen sich mit vorgenannten Regelungen zur Definition und Behandlung des Vertragsgegenstandes von der Projektanbahnung bis zur Abnahme der Anlage im Projekt beschäftigen. Sie müssen dies tun, um die Anlage kosten- und bauzeitoptimiert gemeinsam realisieren zu können. So weit so gut.

"Sie sind Contract & Claim Manager? Also Rechtsanwalt?! Nein? Aber ganz sicher Einkäufer?"

So oder so ähnlich beginnt ein Small Talk, nachdem ein Contract & Claim Manager erklärende Worte über seine tägliche Arbeit im Projektgeschäft und seine Mühen bei der Bewältigung der Konsequenzen von Uneindeutigkeiten im Projektvertrag sowie kleineren und größeren Katastrophen im Projekt, verliert.

Die Begriffe "Contract/ Vertrag" und "Claim/ Anspruch" stoßen den Gesprächspartner hier schon mit der Nase auf die Vermutung, dass der Contract & Claim Manager über eine rechtswissenschaftliche Berufsausbildung verfügen müsse, um erfolgreich in seinem Tätigkeitsfeld zu sein. Wenn aber der Gesprächspartner schon kein Rechtsanwalt sei, dann aber auf jeden Fall Einkäufer? Denn die Einkäufer machen ja die Verträge mit den Auftragnehmern, oder?

Diese Annahmen sind so eindimensional wie auch falsch. Ein Einkäufer benötigt technisches Verständnis von Anlagen und ihren Komponenten, genauso wie kaufmännisches Verständnis von z.B. Zahlungssicherungsinstrumenten, Folgeschadenregelungen, Cash-flow-Kurven, etc.pp. im Projektvertrag, um diese technischen Anlagen risikominimiert am Anbietermarkt beschaffen zu können.

Nicht zuletzt benötigt der Projekteinkäufer aber auch juristisches Wissen, um z.B. Klauseln für Vertragsstrafen bei Bauzeitverzug des Auftragnehmers rechtssicher gestalten zu können. Und vorgenannte Punkte waren nur wenige Beispiele für Sachgebiete, in denen der Projekteinkäufer ein Experte sein muss. Hauptsächlich aber muss er doch eines sein: Experte für den Einkauf!

Das Einkaufen von wertintensiven Investitionsgütern erfordert vom Käufer Vertrauen in die Anbieter dieser Güter. Ein Einkäufer der erstmalig eine komplexe Anlage bei einem Anbieter einkauft, fragt sich nicht zuletzt: "Kann der das?", "Wird er pünktlich fertig?" und "Was muss ich tun, um meinen Kauf abzusichern?". Genauso wie der Verkauf dieser Güter vom Anlagenerrichter an den Anlagenbetreiber Vertrauen voraussetzt. Im Gegenzug stellt sich hier der verkaufende Anlagenbauer die Fragen "Werde ich pünktlich bezahlt werden?", "Hat der kaufende Anlagenbetreiber Schlupflöcher im Projektvertrag versteckt, die mir später das Projektergebnis verhageln?".

Letztendlich kommt es beiden Parteien im Projekt darauf an, aus ihrer jeweiligen Sicht Sicherheit für ihr Handeln im Projekt zu gewinnen. Sicherheit, die sich nur vermeintlich aus dem Austausch von z.B. einem Anzahlungsbond gegen 10% der Vertragssumme gewinnen lässt.  Um die richtigen Entscheidungen für das eigene Vorgehen im Projekt treffen zu können, bedarf es Vertrauens in den jeweils anderen Vertragspartner.  

Die Qualität der Einkaufsaktivitäten, welche der Auftraggeber einer industriellen Anlage bei der Beschaffung derselben an den Tag legt, hat signifikanten Einfluss auf die Investitionsausgaben ("CAPEX") der Anlage, aber auch auf die späteren Ausgaben zum Betrieb der Anlage ("OPEX"). Neben der "harten" Qualifikation, über die ein Einkäufer verfügen sollte, sprich seinem erlernten Fachwissen, muss der Einkäufer "weiche" Qualifikationen mitbringen, wie eine partnerschaftliche Arbeitsweise, ein Gespür für Menschen in Verhandlungssituationen und nicht zuletzt ein Gefühl für das richtige strategische Vorgehen im Einkaufsprozess. Die Grundlage all seines Wirkens im Einkaufsprozess sollte eine Vertrauensbasis zu den an der Konstruktion, Errichtung und Inbetriebnahme der Anlage beteiligten Kontraktoren und Lieferanten sein. 

Die mit dem Claim Management verbundenen Aktivitäten, welche notwendig sind für die sachgerechte Behandlung von Leistungsstörungen im Projektverlauf, stören jedoch den Erhalt dieser Vertrauensbasis. Kurz gesagt: Das Mittel passt nicht zum Zweck. In dem der Einkäufer Mittel und Methoden des Claim Managements in seiner Rolle als Einkäufer gegenüber einem am Projekt beteiligten Kontraktor einsetzt, geht er einen Rollenkonflikt ein. Einen Rollenkonflikt deshalb, weil die Zielsetzungen der Rolle des Einkäufers und jener des Claim Managers ausgesprochen konträr sind.

Überspitzt gesagt tritt der Einkäufer gegenüber dem Anlagenbauer ausgesprochen optimistisch auf: "Wir zahlen Ihnen fürstliche Preise für die Anlage, die Sie mit exzellenter Technik in einem vertretbaren Zeitraum für uns errichten". Der Claim Manager schlägt in seiner Rolle dem Anlagenbauer gegenüber schon ganz andere Töne an: "Wir wollten Sie fürstlich entlohnen, aber die von Ihrem Unternehmen errichtete Anlage ist stark mangelbehaftet und die Errichtung hat auch zu lange gedauert. Wir fordern daher eine Vertragsstrafe von Ihnen!". Beide Aussagen, getroffen vom Einkäufer in Personalunion des Claim Managers, beißen sich.

Zugegeben, vorstehendes Beispiel ist stark überspitzt, aber der Rollenkonflikt des Einkäufers, der auch gleichzeitig Claim Manager in seinem Einkaufsprojekt sein soll, tritt in diesem, natürlich in der Realität nicht vorkommenden, Beispiel so schön plakativ zu Tage. Warum ist es überhaupt ein Rollen- und ein Zielkonflikt?

Ganz einfach, weil der Einkäufer die Zielsetzung hat, effizient hochpreisige Investitionsgüter kostenoptimiert zu möglichst knappen Zielterminen einzukaufen. Der Claim Manager des Käufers hat jedoch die Aufgabe, während der Projektabwicklung realisierten Erkenntnisgewinn seines Unternehmens über das Projekt und die Unwägbarkeiten der Realität und deren Konsequenzen für das Projekt selbstkostenoptimierend beim Anlagenbauer geltend zu machen. Dieses Vorgehen stört jedoch das Verhältnis zwischen Einkaufsorganisation des Käufers und der Vertriebsorganisation des Verkäufers. Die Folge hieraus liegt auf der Hand. Der Verkäufer wird künftig wahrscheinlich dazu neigen, Angebote an diesen Anlagenbetreiber höher einzupreisen als bislang, um befürchtete "Claim-Management-Umtriebe" des Einkäufers zum Wohle des eigenen Profits einzudämmen. All das, weil die Rolle des Einkäufers des Anlagenbetreibers auf das Tätigkeitsfeld des Claim Managements ausgeweitet wurde und die Beziehung zum Vertrieb des Auftragnehmers gestört wurde.

Contract & Claim Management sind Disziplinen, welche idealerweise auf dem stabilen Fundament eines reibungslosen Projektmanagements aufsetzen. Mit den Methoden des Contract & Claim Managements soll erreicht werden, dass das Ziel des Projektmanagements, nämlich die Erreichung der Budget-, Termin- und Qualitätsziele des Projekts sichergestellt ist.

Weil ein Projekt jedoch kontinuierlich den schwankenden Rahmenbedingungen des Alltags ausgesetzt ist, muss auch projektbegleitend Contract & Claim Management im Projekt betrieben werden, um die Konsequenzen dieser Schwankungen für die Vertragsparteien im Projekt auszugleichen. Change Order Requests der Kontraktoren müssen geprüft werden; Kontraktoren reichen Bauzeitverlängerungsansprüche beim Käufer der Anlage ein, die dem Grunde und der Höhe nach geprüft werden müssen. Hinzu kommt noch der tagtägliche Strom an eingehender und ausgehender vertragsformaler Korrespondenz, der geprüft und geführt werden muss, um mit den Mitteln des Contract & Claim Managements im Projekt anspruchswahrend für das eigene Unternehmen zu wirken.

Mal ganz davon abgesehen, dass Contract & Claim Management umfangreiches Fachwissen erfordern, welches nicht deckungsgleich ist mit dem Fachwissen, welches ein Einkäufer mit seiner Ausbildung und Berufspraxis erworben hat. Ergänzend stellt sich die Frage, wenn Contract & Claim Management begleitende Tätigkeiten als Untermenge des Projektmanagements sind, wie diese sich im Arbeitstag eines Projekteinkäufers zeitlich unterbringen lassen?

Ausgehend davon, dass der Claim Manager im Projekt eine Dienstleistungsfunktion für das Projekt inne hat, könnte man ihn auch als "Teilprojektleiter Abweichungen, Änderungen und Leistungsstörungen" bezeichnen. Seine Verantwortung ist es, als Dienstleister im Projekt für den Projektleiter in erheblichem Maße dazu beizutragen, dass die Konsequenzen aus eben den "Abweichungen, Änderungen und Leistungsstörungen" für das Projekt mitigiert werden. Damit ist er die "rechte Hand" des Projektleiters, dessen Ratgeber und Sparringspartner für Probleme im Projekt, Verhandlungsexperte, der "Mann für`s Grobe". Ein Troubleshooter eben.

Damit ist er eindeutig gegen den Einkäufer abgegrenzt, dessen synonyme Funktion eigentlich "Teilprojektleiter Beschaffung externes Material und Leistungen" wäre. Dessen Aufgabe ist auch das Wahrnehmen einer Dienstleistungsfunktion für das Projekt. Nämlich der kostenoptimierte vorbereitende Einkauf von Gütern und Leistungen für das Projekt und nicht die dauerhafte projektbegleitende Beschaffung bis zum Ende der Defects Notification Period. Zum Zeitpunkt X ist der Einkäufer "raus aus dem Projekt", ganz einfach weil er schon die Aktivitäten für das nächste Projekt beginnen muss, damit dieses rechtzeitig realisiert werden kann. Dennoch besteht zwischen diesen beiden "Teilprojektleitern" die Notwendigkeit sich über das Vorgehen gegenüber den jeweiligen externen Partnerfirmen im Projekt abzustimmen. Dies sei unbenommen.

Claim Management auf Seiten der Betreiber (und damit Käufer) von industriellen Anlagen sollte zur Vermeidung von Rollenkonflikten und Kapazitätsproblemen in der Beschaffung und Steuerung von Investitionsprojekten nicht beim Einkaufsbereich angesiedelt werden. Auch wenn gestandene Einkäufer sich mit Sicherheit als "ganz ausgebufft" bezeichnen und auch meist wissen, wie eine Mangelrüge an einen säumigen Kontraktor zu verfassen ist, so ist Claim Management doch weit mehr als das Schreiben von "bösen Briefen". Auch die Störung, die eine vom Einkäufer einer industriellen Anlage verfasste Mangelrüge in der Einkaufsbeziehung zum Verkäufer der Anlage verursacht, kann vermieden werden. Der Schlüssel hierzu heißt Aufgabentrennung zwischen Einkauf und Claim Management.

Fazit: Ist das Projekt groß genug, dass ein hauptamtlicher Claim Manager wirtschaftlich vom Anlagenbetreiber beschäftigt werden kann, so sollte der Claim Manager auch ein anderer Mitarbeiter sein als der Einkäufer. Groß genug bezeichnet eine Projektinvestitionssumme größer gleich 100 Millionen €. Existieren im Unternehmen zwar bis zu 10 kleinere Projekte, die aber in der Summe auch die Grenze zu 50 Millionen € Investitionsausgaben aufweisen oder diesen Betrag sogar überschreiten, so rechnet sich dieser hauptamtliche Claim Manager auch.

Werden die Projektinvestitionskosten und/ oder die Anzahl der Projekte kleiner als vorgenannte Beträge, so sollten die Aufgaben des Claim Managements vom Projektleiter wahrgenommen werden. Der Einzelfall entscheidet jedoch. Die Grenzen sind fließend. Nur machen Sie nicht den Einkäufer zum Claim Manager. Das funktioniert nicht.

Ihre Kommentare nehmen wir gerne per E-Mail unter your project (at) 1155pm.de entgegen.

Möchten Sie stets über unsere Veröffentlichungen auf dem Laufenden bleiben? Folgen Sie unserem Unternehmen bei Linkedin.